Optimismus bei Manroland

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Rafael Penuela

Offenbach - Alle vier Jahre treffen sich die Druckmaschinen-Hersteller auf der Branchenmesse Drupa. Nach der Insolvenz war sie für Manroland Sheetfed ein wichtiger Gradmesser.

„Der Knoten ist auf der Messe geplatzt“, sagt Geschäftsführer Rafael Penuela im Interview mit unserem Redaktionsmitglied Marc Kuhn. „Wir haben so viele Aufträge bekommen, dass das Werk bis zum Ende des dritten, bis Anfang des vierten Quartals ausgelastet ist. Das ist eine sehr gute Nachricht.“

Die Messe Drupa ist für die Druckbranche extrem wichtig. Wie fällt Ihre Bilanz für Manroland Sheetfed aus?

Für uns war die Drupa von besonderer Natur. Nach einer sehr schwierigen Phase der Insolvenz wollten wir der Welt und unseren Kunden zeigen, dass Manroland nicht untergegangen ist. Wir sind gestärkt aus der Insolvenz hervorgegangen. Das Feedback der Kunden war extrem positiv. Es gab sogar rührende Szene. Kunden haben uns umarmt und gesagt: „Wir haben gehofft, dass es euch gut geht.“ Die Leute waren froh, dass wir wieder da sind. Es war sehr schön, diesen Rückhalt zu spüren.

Haben Sie auch Aufträge bekommen?

Die Welt hat sich von Drupa zu Drupa immer wieder verändert. Der Umsatz aller Maschinenhersteller hat sich von 2008 bis 2010/11 halbiert. Das Volumen an Druckmaschinen, hergestellt von den drei deutschen, den japanischen und inzwischen auch den chinesischen, hat sich halbiert.

Wie groß ist das Volumen?

Es sind bei den Bogendruckmaschinen circa 2,8 Milliarden Euro. 2008 war es genau das Doppelte. Dass der Umsatz sich halbiert hat, hat die Konsequenzen unter denen alle leiden - auch die Kunden. Die Konsequenz ist, dass es ein Überangebot an Maschinen gibt. Die deutschen Hersteller haben einen Weltmarktanteil von 70 Prozent. Seit Beginn der Weltwirtschaftskrise 2008 wursteln sie sich mit enormen Verlusten und Liquiditätsengpässen durch.

Wir haben also nach wie vor Überkapazitäten.

Ja, Das gleiche gilt für die Japaner.

Dann sind die Aussichten für Manroland ja nicht sehr rosig.

Wir sind nach der Insolvenz der einzige Hersteller, der die Strukturen dem Marktangebot angepasst hat. Wir haben 50 Prozent unserer Kapazität gestrichen. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um Mitarbeiter - das ist schmerzlich. Wir haben die technischen Kapazitäten kaum reduziert. Der Vorteil ist, unser Werk ist in der Lage, deutlich mehr zu produzieren, wenn der Markt anzieht.

Ist das Werk ausgelastet?

Momentan ist das Werk ausgelastet. Vor der Drupa gab es die übliche Zurückhaltung. Der Knoten ist auf der Messe geplatzt. Wir haben so viele Aufträge bekommen, dass das Werk bis zum Ende des dritten, bis Anfang des vierten Quartals ausgelastet ist. Das ist eine sehr gute Nachricht.

Welches Volumen haben die Aufträge?

Wir haben über 200 Abschlüsse gemacht.

Von welchem finanziellen Rahmen sprechen wir?

Sie können davon ausgehen, dass ein Auftrag 1 bis 1,5 Millionen Euro wert ist. Das sind Dreiviertel unserer Jahresleistung, die liegt bei 300 Millionen Euro.

Wie sehen die Umsätze aus?

Dieses Jahr ist schwierig zu beurteilen. Der Januar war noch ein Insolvenz-Monat. Wir haben aber ein Umsatzvolumen von 500 Millionen Euro angepeilt. Die Zahl hat auch unser neuer Eigentümer Tony Langley bestätigt.

Herr Langley will in diesem Jahr schon schwarze Zahlen sehen.

Wir glauben, dass wir das schaffen. Wenn wir die Drupa-Abschlüsse realisieren können, können wir auch die Prophezeiung von Langley umsetzen.

Wieso können Sie nach der Insolvenz das Ruder so rasch rumreißen?

Wir brauchen viel weniger Aufträge, um unsere Kosten zu decken. Das ist der große Vorteil, den wir im Vergleich zu den Wettbewerbern haben.

Ist die Restrukturierung abgeschlossen?

Ja. Sie war schon abgeschlossen, als Langley hier das erste Mal aufgetreten ist. Im Werk ist die Restrukturierung abgeschlossen, bei den Tochtergesellschaften weltweit noch nicht.

Das heißt?

Das heißt, dass wir in den Ländern, in denen wir vertreten sind, unsere Strukturen den Marktgegebenheiten anpassen. Wir haben im Ausland etwa 1 500 Arbeitsplätze. Dort werden Stellen abgebaut. Wir werden am Ende noch rund 1 200 Jobs haben. Wir werden die Strukturen in allen Ländern anpassen.

Die Arbeitsplätze in Offenbach sind also sicher?

Sie sind von den Maßnahmen unberührt und damit sicher. Wir haben keine Gründe für weitere Restrukturierungen. Auch Kurzarbeit ist kein Thema. Der Standort Offenbach ist den Marktgegebenheiten angepasst. Wir haben ein anderes Problem: Wir verlieren gute Mitarbeiter.

Wie kommt das?

Eine Insolvenz geht an den Menschen nicht spurlos vorbei. Es gab eine Phase der absoluten Unsicherheit. Eine Insolvenz ist ein sehr herber Schlag. Damals haben sich Mitarbeiter bei anderen Firmen beworben. Heute haben sie die Stellen bekommen und kündigen.

Wie viele Mitarbeiter haben Sie verloren?

Seit dem 1. Februar sicherlich 30 bis 40 Mitarbeiter. Das ist eine Menge. Wir haben uns ja relativ knapp aufgestellt mit rund 820 Beschäftigten. Wir haben wieder Mitarbeiter eingestellt - auch aus der Transfergesellschaft, in die die gekündigten etwa 890 Roländer gewechselt sind.

Suchen Sie noch Mitarbeiter?

Ja. Wir haben permanent offene Stellen. Zudem werden alle Lehrlinge, die ihre Ausbildung abschließen, übernommen. Darüber hinaus stellen wir Lehrlinge ein. Langley legt großen Wert darauf, dass die Ausbildung weiterläuft.

Wie haben Sie die Insolvenz erlebt?

Die Insolvenzverwalter waren von Anfang an sehr begeistert von den Möglichkeiten der Fortführung des Unternehmens. Sie konnten es nicht verstehen. Vom 25. November bis Anfang Dezember war - vertrieblich gesehen - das Licht aus. Die Kunden haben aber an uns geglaubt. Das hat die Insolvenzverwalter sehr beeindruckt. Der Fortführungsgedanke war so stark, dass wir kurz davor standen, dass das Management Manroland übernommen hätte. Wir hätten ohne einen Investor die Möglichkeit gehabt, das Unternehmen weiterzuführen - wegen der enormen Kundentreue.

Warum ist dann doch der Investor eingestiegen?

Weil der Prozess nicht abgeschlossen war. Es gab jederzeit Verhandlungen mit Investoren. Langley war damals noch nicht auf dem Radar. Er hat uns beobachtet.

Wann ist Ihnen Herr Langley das erste Mal begegnet?

Am 27. Januar. Am 1. Februar hätten wir das Management-Buyout-Projekt gestartet.

Er hat Ihnen das Unternehmen also vor der Nase weggekauft.

Ich habe damit kein Problem. Es war nicht mein Ziel, Unternehmer oder Kapitalist zu werden. Sieben Manager wollten die Fortführung der Firma sichern und waren bereit, unsere Mittel dafür auf den Tisch zu legen. Das hätte gereicht. Die hessische Landesregierung war auch bereit, für 30 Millionen Euro zu bürgen.

Wie läuft die Zusammenarbeit mit dem neuen britischen Besitzer von Manroland Sheetfed?

Langley ist jede Woche in Offenbach. Und die Drupa hat er auch besucht. Das hat ihm gefallen. Er hat gesehen, wie bedeutend die Branche ist, in die er sich eingekauft hat.

Was hat sich in Ihrer Arbeit im Vergleich zu den Zeiten bei „manroland“ vor der Insolvenz geändert?

Langley ist Mittelstand. Wir wollten uns von einem Großkonzern zum Mittelstand umwandeln. Nun fallen Entscheidungen sehr schnell. Sie werden sehr schnell umgesetzt. Und: Es funktioniert komischerweise auch. Beispiel Drupa: Früher wurde die Drupa ein Jahr lang von einem Team vorbereitet. Wegen der Insolvenz haben wir die Vorbereitungen sofort beendet. Als Langley kam, haben wir die Messe mit einem Zehntel des Budgets, einem Viertel der Belegschaft und einem Drittel der Zeit vorbereitet. Wir hatten zunächst nicht geglaubt, dass es klappt. Aber: Wir waren dort. Es hat funktioniert. Mit Langley läuft einfach alles anders. Und es gibt uns Zuversicht, dass es geht.

Welche Ziele hat sich das neu aufgestellte Unternehmen Manroland Sheetfed?

Langley-Unternehmen haben sehr deutlich formulierte Ziele. Er hat es mit seinen anderen Aktivitäten im Investitionsgüter-Geschäft geschafft, eine Gewinnmarge vor Zinsen und Steuern von 15 Prozent zu erzielen. Vom Umsatz sind 15 Prozent Gewinn. Das haben wir in der Druckmaschinen-Branche in den vergangenen 20 Jahren nicht gehabt. Das ist Langleys Ziel mit seinen anderen Unternehmen. Und er sieht keinen Grund, dass wir uns nicht in diese Richtung bewegen. Das werden wir im ersten Jahr nicht schaffen, vielleicht auch nicht im zweiten. Langleys Politik ist aber, Firmen so zu führen, dass sie höchst wirtschaftlich sind.

Wird es Änderungen bei den Produkten Ihres Unternehmens geben?

Langley will die ganze Produktpalette beibehalten. Es gibt einen Schwerpunkt bei den Entwicklungen. Wir sind eine Kooperation mit dem israelischen Unternehmen Landa eingegangen. Die Firma stellt eine neue Form von Digitaldruckmaschinen her basierend auf Nanofarben. Eine sehr innovative Technik. Wir können sie jetzt in unsere Maschinen einbauen. Wir wollen eine Hybridmaschinen anbieten. Eine konventionelle Bogendruck-Maschine wollen wir um ein, zwei Druckwerke ergänzen. Wir können Digital- und Bogendruck in einer Maschine vereinen. Das eröffnet neue Möglichkeiten der Anwendungen. Die Digitaldrucker müssen dann nicht zwei Maschinen haben.

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